香港电影强?2
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香港电影强?2

https://tech.sina.com.cn/i/2020-05-06/doc-iirczymk0096494.shtml?cref=cj   爭議也罷,口水也罷,自1999年創業以來,作為國內第一批坐上互聯網風口成長起來的當當,如今已經走過了20個年頭。年利潤達六七億元,賬面上有10多億元資金,圖書類專業網站日活領先,這就是當當如今的牌面,但對此,李國慶搖頭直言,“不成功”。  李國慶所說的不成功并不是指外界所知曉的他與妻子俞渝的離婚風波。李國慶說,“創業20年,大小數十戰,我一直在反思當當的創業歷程,從更深的層面來看,不客氣地說,我越來越感到,當當是互聯網創業的最大恥辱。”  坐上互聯網風口被資本催熟  當當并非李國慶創業的第一站。在當當創立7年前,1993年,李國慶聯合高校等單位創辦“北京科文經貿總公司”,開始在圖書出版行業摸爬滾打。  李國慶說,干圖書出版的7年,其實并沒有積累到第一桶金,因為相比于后來當當的創業資金,這7年的資金積累并不算什么,但重要的是,已見識到圖書行業的深淺。  在出版業的第4個年頭,1996年,李國慶去美國時認識了俞渝,兩人閃婚,第二年俞渝隨李國慶回國。  時間來到世紀之交。互聯網風潮從美國傳到中國,互聯網技術迅速在中國市場的多個角落里開花結果,嗅覺靈敏的風投將目光瞄向了中國的圖書市場。  1999年7月,從美國回國的風投機構負責人周全找到在圖書行業浸淫多年的李國慶,兩人開始商議在網上賣書。  最終,毫無資本市場經驗的李國慶與資方周全經過談判,達成了800萬美元入股的合作條件。互聯網的風口一到,當當隨之在1999年11月應運而生,并在資本的助力下高歌猛進。  不過,由于經驗不足,第一次與資本市場交手,李國慶日后越來越感覺到,自己當時吃了大虧。“當時不懂干股的概念,如果參照團隊的貢獻,資方應該另給我們團隊20%的股份。”  為了這20%的股份,李國慶開始了與資本市場的第一場大戰。在采取了一系列攻勢無果后,2003年,李國慶向投資人周全提出了辭職的申請,準備另起爐灶再辦一家網上 書店,在約法三章之后,他的這一申請也初步獲得了投資人的默許。  如果當時辭職程序走完,也許李國慶與當當就此緣盡。然而,就在此時,事情突然迎來了一個轉機。  2003年,當當客服接到了老虎基金的一個電話,對方希望能就投資當當一事進行洽談。李國慶在經過洽談初步摸清了對方的意圖后,就給在紐約休假的俞渝打電話,希望俞渝能回國共同處理老虎基金的投資事宜。  第三天,俞渝回到國內,兩人經過商議后,決定暫時不將當當與第一輪投資人的股權之爭告知老虎基金。在談判現場,老虎基金的代表和李國慶一方相談甚歡,就在合作即將敲定之時,李國慶最終還是決定將股權之爭告知老虎基金。  不料老虎基金的代表并不以為意,反而提出愿意幫忙化解股權之爭。后來,經過三方電話會議,李國慶如愿以償拿到了另外20%的股權,老虎基金也最終在2004年按照對當當7000萬美元的估值,以1100萬美元的價格拿到了近20%的股權。  2004年,當當再一次遭遇資本市場的較量。當年1月,亞馬遜戰略投資高級副總裁到訪當當,提出1.5億美元收購70%-90%股份的方案。相比于2003年當當1億美元的估值,這一方案無疑十分誘人。不過,李國慶和大家商議后,最終表示歡迎亞馬遜作為戰略投資人、做當當的少數股東。  對此,亞馬遜亮出了底牌:收購價格在1億到10億美元之間都可以談,但70%以上的控股權要求不變。  “這一價格絕對是很大的誘惑,當時,管理層很多人都動心了,覺得可以見好就收”,李國慶在回憶16年前的這一幕時說,“但我還是有些不甘,于是逐一和股東、管理層商談,請求他們再給自己三年時間,一定可以將當當的市值做大3倍。”  最終,這一次資本合作告吹。  直到兩年多后,當當迎來了資本市場的又一次機遇。隨著當當業務的優勢日益凸顯,一家國際投資基金慕名而來,并以近3億美元的估值投資2700萬美元,占股10%。  “應該說,我基本上兌現了三年將市值做大3倍的承諾”,李國慶表示,當當發軔于資本市場,一路經受著資本市場翻云覆雨的洗禮,沒有資本市場的推動,就沒有今天的當當。當當的創業史表明,個人創業,難免受制于資本和時代,不過,在另一面,我們必須看到,只有靠扎實的市場業績說話,才能真正站穩腳跟。  電商大戰明贏實虧  事實上,從踏入互聯網圖書領域開始,當當就面臨著強敵環伺的局面。  互聯網的風口不只孕育了當當,當時,也有眾多的在線書店聞風而起。到2003、2004年時,僅僅涉及圖書網店的互聯網企業就有數百家之多。  不過,到2004年時,當當已脫穎而出,穩居行業領先水平。李國慶談到當當的成長史時表示,這時候取勝的砝碼一是資金優勢,更重要的是,通過之前7年從事圖書出版業的積累,當當在圖書資源渠道上擁有其他企業難以比擬的優勢。  隨著這一年與亞馬遜股權合作的談判破裂,當當又迎來了當時最大的對手。在與當當分道揚鑣之后,亞馬遜轉身收購了另一家位居行業前列的網上圖書企業,并以此為平臺,開始與當當同臺競技。  “當我聽說了亞馬遜收購了我們在國內的最大對手,要與我們進行較量,我心中在暗自竊喜,我相信亞馬遜是打不過我們的,”李國慶說,一方面,亞馬遜的高管都是外國人,其企業文化也與中國企業不同,不管是語言還是企業文化,僅在公司管理層面,亞馬遜適應中國市場需要不少的時間;另一方面,圖書是精神文化產品,具有很強的地域性,一個國家一個地區的讀者有著自己獨特的精神文化需要,這種深層次的文化屬性絕非外國人所能深入理解和把握的,而這正是當當的底牌。  具體到策略上,當當雇了一大批資深的出版社編輯,對圖書進行選擇,之后再推薦給網民。由于這批編輯都是本土出身,與當當也是長期合作,熟悉國內圖書市場的趨勢和網民的閱讀習慣,所推薦的書更加暢銷。結果在選書環節上,比之還在熟悉國內市場的外國高管,當當迅速確立比較優勢。  針對這一劣勢,亞馬遜采取了更加凌厲的攻勢,其策略是大打價格戰。憑借著雄厚的財力,亞馬遜將圖書的售價壓到成本以下,希望通過價格優勢暫時擊垮當當。  拼價格拼財力顯然是當當的短板。李國慶表示,在這一背景下,當當主要是靠行業和法律的力量來進行回擊。一方面,通過行業組織甚至是政府部門,來抵制這一價格行為,另一方面,發動之前的人脈關系,也利用出版社不愿承受短期虧損的心理,采取拖延供貨等方法,令亞馬遜的價格戰大打折扣。  最終,在打了近5年時間后,亞馬遜終于知難而退,當當也保持了其行業地位,但隨后,當當立即遇到了中國本土更強勁的對手阿里和京東。   此時,當當手上的牌更多了,當當所做的就是將其領先優勢用足。一是發揮選書能力的傳統優勢,占據市場高地;二是利用深耕行業多年建立的采購成本優勢,當當擁有更大的價格余地,即使在京東有所虧損的狀態下當當也能保持一定盈利;三是繼續采取法制手段,包括利用不正當競爭法、行業組織等,限制對手的不當競爭;四是在當當網上開設圖書社區板塊,發揮圖書評論的互動功能,持續吸引用戶關注。  不僅有守勢,在電商的其他板塊,當當也開始采取攻勢,以攻代守,比如針對京東的手機等家電板塊,阿里的服裝板塊,當當逐漸發力。  最終的結果是,當當和京東握手言和。對此,李國慶說,網上圖書是個小市場,就算京東打贏了也覆蓋不了整個京東的成本,而服裝電商高達1萬億規模,還有其他的市場等待開拓,繼續耗損下去對誰都不利,這一點大家都能漸漸看明白。  與阿里、京東的大戰主要發生在2010年以后。當然,當當再一次維持了其行業優勢,從表面上看,當當又贏了,但從更深的層面來看,其實當當輸得更多,這或許正是讓李國慶至今感到痛心、遺憾、深以為恥的根源。  光環褪去反思發展模式的桎梏  當當的這種輸,某種程度上是從其高光時刻開啟的。  2010年12月,當當在美國納斯達克上市,其發行價為16美元,初始市值為12.46億美元。結果,首日開盤即報24.5美元,較發行價上漲53%,至收盤報29.91美元,較發行價上漲86.94%。  “上市當日漲跌40%以內應該是正常的,而當當開盤即漲53%,最終當日上漲86.94%,只能說明一點,那就是當當的定價過低了,其實我們吃虧了”,李國慶表示,上市路演主要是俞渝和投行大摩等相關人士在辦,但當時我們都經驗不足,經過協商后告知我路演時不用去美國,只用在上市敲鐘那一天去就可以了,但其實我一邊在國內向懂國際資本市場的朋友咨詢定價機制,一邊就當當股價做最終決策。投行一開始以各種理由建議發行價定為11-13美元,但我堅持16美元。后來我提前去了美國,本想就價格和俞渝進一步商量,但是當時投行負責人一直跟著我和俞渝進了酒店的房間,根本就沒有給我們單獨商量價格的機會。要知道,在西方進別人酒店房間這種事,還是很少見的。  李國慶說,“這就是當年和投行大摩女互撕事件的真實原因,從今天來看,這件事的影響遠遠超過當時我的想象,甚至可說是引狼入室。”  當當是頂著中國互聯網電商上市第一股的光環登上美國納斯達克的,在華爾街人士眼中,當當當時被視作中國版的亞馬遜,其成功上市,無疑是當當最風光的時刻。  李國慶表示,當當的上市,一下子讓華爾街看清了中國電商的底牌,這些資本大鱷很快緩過神來,原來只用投資5000萬美元,市值達到12.46億美元就可以成為中國互聯網電商的領軍企業,在紐約華爾街,能拿得出這種資金的人比比皆是,于是一撥撥的資金朝著中國互聯網電商砸了過去,阿里、京東等獲得了更大的資金加持,還有很多互聯網電商也開始涌現。“假如當當的上市價格翻一倍,那勢必能遏制華爾街的投資沖動,那么當當的生存環境無疑會好很多,當當其實是自己將敵人引至家門口了”。  但資本的推波助瀾也好,實業資源的長袖善舞也好,這些都是外在因素,不是當當從中國版亞馬遜的云端跌落的最根本原因,在李國慶看來,還是當當的管理模式阻擋了公司的成長。  李國慶表示,在當當創立前十年,俞渝基本上每天工作半天,上市前后,俞渝參與更多,但是兩個人矛盾很多,從公司經營來看,主要是人事方面,兩人經常意見相左,一度影響到公司的發展。為此,2014年12月,自認為更積極的李國慶提出放手,由俞渝全面管理公司,李國慶去開拓電子書等新業務。  此后,當當經歷了一波人事動蕩,很多創業元老和中堅力量逐漸離開當當。  與此同時,當當的整體業務發展速度并不理想,甚至逐漸被電商行業的大佬遠遠拋在了身后。當然,這并不是單純的人事因素,而更多是發展模式和時勢環境所限。  從股價上看,當當在上市之初一度沖高至美股30多美元,但之后就持續陰跌,長期維持在每股七八美元,直到2016年黯然退市。   而如今的當當,很顯然也不再是中國版的亞馬遜了。  李國慶表示,當當因互聯網而生,是一家有著強烈的互聯網基因的公司,然而對比很多互聯網公司,比如風頭正勁的小米、阿里,這些互聯網公司都注重共創共享,其合伙人模式或高管普遍持股的模式極大地提升了公司的凝聚力、激勵了團隊的戰斗力,而在當當,我和俞渝兩人就占了91%的股份,這些年來真沒有多少人分享了當當發展的成果,在互聯網界,這正是最讓我感到恥辱、感到痛心的地方。“財散人聚,沒有人愿意為你拼命了,團隊都沒有積極性了,你還能攀登巔峰嗎?”  李國慶認為,“發生這種事,我和俞渝都有責任,但根源還在于夫妻店的經營模式。比如,在開會對管理團隊授權時,盡管我更開放更愿意分享,但在其他管理層看來,好像是我和俞渝一個唱紅臉一個唱白臉,在演雙簧給他們看,他們只能默默退出;另外,當當對于內部創業,有25%的股權激勵制度,但是由于夫妻店模式,大股東占比過高,內部創業團隊沒有議價和表達的空間,最終也只能是能力強的遠走高飛,能力不強的也不敢提出要求。”  對于這次聯合小股東奪走公司公章一事,李國慶表示,在臨時股東會議決議中,其中有一條就是分配當當30%的利潤,以讓早期參與當當創立的為數不多的小股東能夠分享公司發展的成果。改變夫妻店模式,注入真正新鮮的互聯網基因,當當或許能迎來新生。
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